Over de dood en erfenis van een glorieus bedrijf
Zoals heel Nederland zich altijd de beste coach voelt als ‘ons’ Nederlands elftal voetbalt, zo lijkt iedereen te weten waarom Fokker in 1996 failliet ging. Waarom het zonde, een schande of niet nodig was. Waarom het logisch, terecht en onvermijdbaar was. Waarom het de schuld van Fokker, het Duitse DASA, de overheid of de dollar was.
Frans Swarttouw, Mr. Fokker. Nam in 1983 het gedurfde besluit om tegelijkertijd twee nieuwe vliegtuigen te ontwikkelen en leidde Fokker naar het hoogtepunt in 1989, toen een miljardendeal werd gesloten met American Airlines. Jürgen Schrempp was CEO van DASA (onderdeel van Daimler-Benz) toen hij zijn ‘love-baby’ Fokker kocht in 1993. Maar zijn visie en liefde veranderden toen hij de grote baas werd van het gehele Daimler-Benz-concern dat later Chrysler opkocht.
In weerwil van hun leiderschap, en misschien ook wel mede vanwege hun leiderschap, ging Fokker failliet. Dertig jaar geleden, op 15 maart 1996 verloren meer dan 5000 mensen per direct hun baan. Hoe kon dat gebeuren? En wat rest er nog aan erfenis?
De industriepolitiek was dood, het geld was op
| Is Fokker altijd een beetje Anthony gebleven? |
Het faillissement van Fokker is geen geïsoleerde gebeurtenis geweest. Het was het tragische eindpunt van een ontwikkeling. Over het begin van dat einde bestaat veel discussie. Wellicht is het zelfs terug te voeren op de dwarsliggende maar spitsvondige pionier Anthony Fokker die altijd al geld nodig had van familie en vrienden. Is Fokker altijd een beetje Anthony gebleven? Of is toch het begin gelegd met het zogenaamde dubbelbesluit van toenmalig directievoorzitter Frans Swarttouw? Na de breuk met McDonnell Douglas in 1982 begon Fokker in 1983 gelijktijdig de ontwikkeling van de Fokker 50 en de Fokker 100. Daarvoor was geld nodig. Fokker kreeg omgerekend 96 miljoen euro steun van de overheid in 1987 in ruil voor ruim 30% van de aandelen. De overheid eiste dat Fokker op zoek ging naar een sterke internationale partner. Dat leidde ertoe dat Fokker in april 1993 werd overgenomen door DASA, het onderdeel binnen het Duitse Daimler-Benz waarin alle luchtvaartactiviteiten waren gecombineerd. Jürgen Schrempp werd CEO van DASA, en DASA werd voor 51% eigenaar van Fokker. De overheid was als aandeelhouder nauw betrokken bij de deal. Echter, door sterk verslechterde omstandigheden in de luchtvaart, een fikse koersval van de dollar en grote eigen verliezen van DASA, werd de overheid gedwongen om (financieel) water bij de wijn te doen. Ze hadden geen keus. In 1993 werd omgerekend 209 miljoen euro verlies gemaakt, in 1994 nog eens 204 miljoen en in 1995 was het verlies 598 miljoen euro, circa 35% van de omzet. Er moest ongeveer een miljard euro op tafel komen en beide partijen, DASA en de Nederlandse overheid, dachten, verwachtten (en hoopten) dat de ander het merendeel op zich zou nemen.
Het was een gevecht tussen de Nederlandse overheid en DASA. Samen delen leek het eenvoudigst, maar de Nederlandse overheid vond een half miljard euro simpelweg te veel. De industriepolitiek was dood, het geld was op. Ze konden en wilden niet meer en dachten dat het grote DaimlerBenz wel zou bijspringen om Fokker niet te laten vallen. Maar ook DASA hield vast aan haar voorwaarden. En inmiddels paste Fokker niet meer in de nieuwe visie van Daimler-Benz dat een global automobielconcern wilde worden. Op 22 januari 1996 draaiden zij de geldkraan dicht en ging Fokker in surseance. Op 15 maart 1996 viel het doek.
Fokker is dood. Hoe is het met de erfenis?
| Het faillissement van Fokker is het treurige, dramatische en volgens velen onverdiende einde van een glorieus bedrijf en tijdperk. |
Fokker is niet meer. Dat wil zeggen, niet meer als zelfscheppende vliegtuigindustrie in Nederland, met aansprekende producten, een indrukwekkende productielijn, en altijd iets te melden in de media.
Fokker is dood, maar hoe is het met de erfenis? Met het einde van de Fokkerfabrieken in 1996 en het directe ontslag van meer dan 5000 mensen, lijkt er veel belasting te zijn betaald over de erfenis. Maar nu, 30 jaar later, kun je wellicht ook zeggen dat de erfenis goed is belegd en goed is geïnvesteerd. Het totale vermogen is flink gegroeid.
Toen Fokker failliet ging, kwam er bij benadering 100.000 jaar ervaring op de markt. Veel specialisten en managers kwamen goed terecht. Ze vlogen door naar topposities in het Nederlandse bedrijfsleven. Daar verspreidden ze hun specifieke ervaring onder een hele generatie Nederlandse ondernemers, bestuurders en managers. Ook ontstonden verschillende succesvolle spin-offs en spin-outs, waar voormalige Fokkermanagers doorgingen waar Fokker ophield. Het Fokker van toen is dood, maar de Fokkergeest en de Fokkerervaring leven voort en beïnvloeden nog steeds het management van diverse organisaties en het denken over leiderschap en ondernemen.
Wat valt er te leren van dit unieke bedrijf en bijzondere faillissement? De werkomgeving was complex en intellectueel enorm uitdagend, met een sterk beroep op samenwerken, collectieve ambitie, doorzettingsvermogen en keihard knokken met elkaar. Wat zijn de positieve aspecten en wat de geleerde lessen? Of, zoals ze op de school van mijn kinderen hanteerden bij de spreekbeurten, wat zijn de tops en wat zijn de tips?
Tops en tips
Eerst de tops, de positieve elementen, het Fokker-gen dat in andere bedrijven en omgevingen zo goed van pas komt.
Tienduizend mensen die aan twee of drie producten werken, producten die voor veel geld aan een beperkt en overzichtelijk aantal klanten over de hele wereld worden verkocht, dat schept een band en vormt een cultuur. Een eigen cultuur, gekenmerkt door trots en passie. Een glashelder gezamenlijk doel en een gemeenschappelijk belang. Dat genereert kracht. Het is wezenlijk om een ziel in een bedrijf te brengen. Uit te dragen wat het bedrijf is, waar het voor staat, waar het heen wil en hoe de medewerker daaraan kan bijdragen. Bevorder emotie, passie en trots door er continu en goed over te communiceren, met elkaar en op alle niveaus. Dit stimuleert motivatie, productiviteit, efficiency en daadkracht van de individuele medewerker. En slagkracht van het bedrijf als geheel. Bovendien trekt het de juiste mensen aan.
Lef, vechtlust en doorzettingsvermogen
Vliegtuigen kun je niet in je eentje maken of verkopen, dus samenwerking, elkaars rol respecteren en teamwork waren een must. Er was altijd dynamiek, altijd iets aan de hand, er moest altijd worden geknokt. Samenwerking is een van de belangrijkste pijlers voor succes. Maar dan wel echt samenwerken. Dat gaat verder dan samen werken. Het behelst verbinden, en bundelen van kennis en ervaring met het oog op een realiseerbaar doel. Elkaar daarin versterken, aanvullen, compenseren, corrigeren. Met het bedrijfsbelang voorop.
Fokker kenmerkte zich door lef, vechtlust en doorzettingsvermogen. Spitsvondig zijn. Doorgaan waar anderen ophouden, zelfs tegen beter weten in. Het helpt als je net als Fokker een pragmatisch bedrijf bent, waar horizontale communicatie de standaard is. Laagdrempelig en direct. Een no-nonsense organisatie. Mensen beoordelen op inhoud en prestaties, niet op strepen of posities.
Vrijheid, ruimte en verantwoordelijkheid geven, zorgt dat er creativiteit kan vrijkomen. Geef mensen vertrouwen en ze geven het terug.
Wie het weet mag het zeggen. En niet andersom: wie het mag zeggen weet het (zogenaamd). Ook het hanteren van een geïntegreerde aanpak. De klant echt begrijpen en er echt alles voor over hebben om zijn operatie, op alle niveaus, te verbeteren. Betrokkenheid tonen bij zijn business. Wees nieuwsgierig, vraag ook een derde keer waarom. Heb oog voor elkaars belangen en streef naar open samenwerking. Het nadeel van de ander is niet jouw voordeel.
Ervaring, schreef Oscar Wilde, is de naam die we geven aan de som van onze fouten.
Het faillissement van Fokker heeft op alle medewerkers diepe indruk gemaakt. Het faillissement heeft hun leven, hun loopbaan en hun opvattingen over leiderschap en bedrijfsvoering in hoge mate beïnvloed. Men heeft daadwerkelijk veel geleerd. Allen tonen zich ook vastberaden: dit nooit meer! Het mag niet nog eens zo misgaan. Op bijna darwinistische wijze streven zij ernaar om het positieve van het Fokker-gen door te geven. Om het vooral niet verloren te laten gaan. Maar ook om het te evolueren.
Een faillissement is niet het einde
Dus nu de tips, de geleerde lessen, deels gerelateerd aan dezelfde elementen.
Trots en passie zullen vaak leiden tot een onderscheidende identiteit en authenticiteit, maar kunnen ook uitmonden in betweterigheid en geslotenheid, in een cultuur waar het moeilijk is om nog tussen te komen. Het is dus belangrijk de organisatie te voeden met nieuwe jonge mensen. Waarbij het zaak is deze op zorgvuldige manier op te nemen in de organisatie.
Samenwerking mag nooit een doel op zich zijn. Het gaat altijd om het resultaat. Dit resultaat moet helder gedefinieerd, haalbaar en aan iedereen bekend zijn. Vrijheid en eigen verantwoordelijkheid behoren afgestemd te zijn op en bij te dragen aan de gezondheid van het bedrijf.
| Niet alleen nadenken, maar vooral ook vóórdenken. |
Bij Fokker had men te maken met een financieel complex bedrijf. Lage productieaantallen, hoge verkoopprijzen, een grote tijdsspanne tussen order en levering. Een order laten lopen tegen wellicht te lage prijzen heeft ook grote consequenties. Idem dito als het gaat om het wel of niet ingaan op complexe klantenwensen. Maar in zijn algemeenheid is de les dat kosten en baten op tijd in balans gebracht moeten worden. En dat vergt transparantie en openheid van zaken: iedereen mag weten hoe het bedrijf ervoor staat. En als kosten en baten niet in balans zijn, grijp dan direct in. Niet afwachten, niet door laten sudderen, ook niet – juist niet – als het om heilige huisjes gaat. De belangrijkste les is dat de totale bedrijfsvoering gezond moet zijn en blijven. Dat betekent intensief vooruit blijven denken. Niet alleen nadenken, maar vooral ook vóórdenken.
Een andere geleerde les: zorg voor eenheid in de top. Hoe dan ook. Een scheuring in de top doortrekt het bedrijf. Medewerkers zien wat er gebeurt en reageren erop, kiezen partij, raken verdeeld. Eenheid in de top is zelfs zo belangrijk, dat een directeur of bestuurder er desnoods de eigen portefeuille voor moet durven inleveren. Ook dat is leiderschap.
Een faillissement is niet het einde. Het is ook een nieuw begin, met nieuwe kansen, nieuwe wegen, nieuwe mogelijkheden. Blijf altijd jezelf ontwikkelen. Een switch op zijn tijd is goed. Blijf niet hangen in het verleden, kijk vooruit. Er zijn altijd nieuwe bestemmingen om naar door te vliegen.
Fokker leeft!
Kortom, Fokker leeft. In de geleerde lessen die overal doorgevlogen zijn en nog steeds doorvliegen.
Maar Fokker leeft ook in de positie van de Nederlandse (maak)luchtvaart. Het Fokker-gen leeft voort. Lef, vechtlust, doorzettingsvermogen, spitsvondigheid. Maar ook pragmatisme, samenwerking, trots en passie. Dat zien we nu, dertig jaar later, terug.
GKN Fokker Aerospace gebruikt met trots het Fokker logo en er werken nu meer dan vijfduizend mensen bij de GKN Fokkerbedrijven aan onderdelen die overal ter wereld in ongeveer alle grote luchtvaartprogramma’s zitten. In Hoogeveen is een Global Technology Center geopend, waar Fokker-expertises op het gebied van lichtgewicht constructies en geïntegreerde constructies worden doorontwikkeld. Fokker inside. Fokker is nog overal.
Fokker Services en Fokker Techniek, inmiddels zelfstandige Fokkerbedrijven onder de naam Fokker Services Group, gebruiken nog steeds het Fokker logo, en er werken meer dan duizend mensen. Samen met de vijfduizend medewerkers van GKN Fokker Aerospace, werken nu meer dan twee keer zoveel mensen onder de Fokker-vlag als het aantal dat overbleef na het faillissement in 1996.
Er is een stichting Fokker Erfgoed en het Fokkerweb – een platform voor en door Fokkerianen – met inmiddels meer dan 2000 deelnemers. En de stichting Fokker Heritage Trust, die in 1997 het historische Fokker-erfgoed van de veiling heeft gered.
De faculteit Lucht- en Ruimtevaart Techniek aan de TU Delft krijgt jaarlijks meer dan 3000 aanmeldingen. Er is plaats voor circa 400 eerstejaars. Het is daarmee de populairste en een van de grootste studies in Delft. En veel groter dan ten tijde van het oude Fokker in de jaren ’90.
Er zijn vele en mooie nieuwe initiatieven op het gebied van de luchtvaart-maakindustrie. Veel meer dan verhoudingsgewijs in andere landen. Denk aan waterstofprojecten van Conscious Aerospace en Fokker Next Gen, denk aan elektrische en hybride vliegtuigen van Maeve, Elysian en Electron Aerospace en ook het Nederlands/Duitse Vaeridion. En dan hebben we ook nog de vliegende auto van PAL-V.
| Fokker leeft voort in de kennis, de ervaring en de bevlogenheid van hen die er ooit werkten. |
Een prachtig voorbeeld van doorgevlogen Fokker ervaring is het bedrijf ADSE, Aircraft Design and Systems Engineering. Vijf Engineering Managers hebben direct na het faillissement van Fokker de unieke, maar ook brede Fokkerkennis en -ervaring op het gebied van systems engineering en ontwerpen van complexe systemen ‘meegenomen’ door een eigen bedrijf te starten. De luchtvaart liep voorop in dat vakgebied. Maar de ADSE-oprichters hadden al snel door dat ze hun blikveld konden en moesten verbreden naar andere markten. Nu zijn zij een zeer gerenommeerd Consulting en Engineering-bureau met meer dan tachtig medewerkers op het brede gebied van transport. Zij zijn nauw betrokken bij bijna elk initiatief op het gebied van duurzame luchtvaart.
Overal komen de geleerde lessen terug van wat ooit de zelfscheppende vliegtuigfabriek Fokker was. Bij al deze bedrijven zijn direct of indirect nog oud-Fokkermedewerkers betrokken. Fokker heeft op die manier nog steeds een uitermate positieve invloed op de huidige Nederlandse luchtvaartontwikkelingen.
De erfenis is goed besteed, het vermogen groeit en de verworvenheden zijn aanzienlijk. Fokker vliegt voort in het Nederlandse bedrijfsleven en de vele nieuwe luchtvaartinitiatieven.
Fokker leeft!
==============================
Dit artikel is voor een deel gebaseerd op het boek Doorgevlogen – de waarde van ervaring.
Te bestellen via www.doorgevlogen.nl of op managementboek.nl.